Quiet Quitting: Potenzial und Risiken des Arbeitstrends

Seit einiger Zeit geistert ein Gespenst namens „Quiet Quitting“ durch die Chefetagen in Deutschland. Wörtlich übersetzt bedeutet das „stille Kündigung“ – und bei dem Gedanken an immer mehr Mitarbeitende, die sich innerlich von ihrem Job verabschieden, könnte es Führungskräfte zu Recht gruseln. Allerdings: Hinter dem Begriff steht nicht die Idee der unausgesprochenen Kündigung, sondern das, was hierzulande bisher Dienst nach Vorschrift hieß. Mitarbeitende machen also nur noch das, was tatsächlich von ihnen gefordert ist. Sie gehen nicht mehr die berüchtigte Extrameile, die es für den Karrieresprung braucht. Sie sind nicht mehr nach Feierabend oder im Urlaub erreichbar.
 
Das klingt erst mal nicht besonders spektakulär. Aber der Begriff scheint einen Nerv getroffen zu haben. Ein Grund: Die Alliteration mit dem Doppel-Q klingt extrem catchy. Aber auch die Idee dahinter erscheint für viele Menschen reizvoll. Also lohnt sich zu schauen: Was steckt hinter Quiet Quitting? Unter welchen Umständen ist es ein sinnvolles Konzept für alle Beteiligten? Wann wird es für Unternehmen zum Risiko? Und wie können Führungskräfte darauf reagieren?
 
Der Tiktok-Trend
 
In dem Tiktok-Video, das den Quiet Quitting-Trend startete, erzählt Zaid Khan, ein amerikanischer Softwareentwickler Anfang 20: „I recently learned about this term called quiet quitting, where you're not outright quitting your job, but you're quitting the idea of going above and beyond, you're still performing your duties, but you're no longer subscribing to the hustle culture mentality that work has to be your life.“ Khans Idee mag für manche Menschen banal klingen. Nicht alle Arbeitnehmenden haben sich der „Hustle-Culture“ verschrieben und betreiben beim Job geistige und körperliche Selbstausbeutung.
Aber für Menschen, die ihre Karriere über alles stellen, die ohne Auszeit arbeiten, die dabei sich selbst und ihre Liebsten vernachlässigen, kann diese Interpretation von Quiet Quitting einen wertvollen Sinneswandel darstellen.
 
Grenzen zu setzen und eine individuell passende Work-Life-Balance zu finden ist langfristig für Arbeitnehmer und Arbeitgeber eine gesunde, Erfolg versprechende Vorgehensweise. Da die Zahl an Burn-out-Erkrankten kontinuierlich zunimmt, ist es wichtig, dass Führungskräfte erkennen, wenn Teammitglieder über ihrer Belastungsgrenze arbeiten, und – falls nötig – für Entlastung sorgen. Und Mitarbeitende sollten in einer guten Unternehmenskultur die Möglichkeit erhalten, ihren Vorgesetzten mitzuteilen, wenn sie überfordert oder unterfordert sind, ohne Sorge vor Sanktionen. Im eigentlichen Sinn ist Quiet Quitting also empfehlenswert.
 
Menschen brauchen Wachstum
 
Neben dem gesunden Quiet Quitting, wie es von Zaid Khan in die Welt gesetzt wurde, gibt es aber auch Lesarten dieses Trends, die tatsächlich riskant für Unternehmen sind. Zum einen gibt es Arbeitnehmende, die versuchen, das System auszutricksen, und ihre Aufgaben bewusst nicht erfüllen, weil sie den Eindruck haben: merkt doch eh keiner. Diese Sorte Quiet Quitters sollte von Führungskräften erkannt und freigestellt werden. Zum anderen gibt es – und das deutlich häufiger – Menschen, die sich im Job nicht mehr weiterentwickeln, weil sie keine Chance dafür sehen. Sie tricksen nicht, sie resignieren. Wenn sie kein Feedback bekommen, sich nicht gesehen fühlen, kommen sie zu dem Schluss: Wenn mein Chef sich nicht kümmert, warum sollte ich mich kümmern? Das dadurch verpasste persönliche Wachstum stellt für Unternehmen und ihre Mitarbeitenden gleichermaßen einen Verlust dar. Daher sollten Führungskräfte alles tun, um dies zu vermeiden.
 
Zuhören und individuell reagieren
 
Um der ungesunden Art von Quiet Quitting vorzubeugen, müssen Führungskräfte das Engagement und Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter fördern. Sie müssen eine Kultur der Fürsorge schaffen und sich um die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden kümmern. Um diese Bedürfnisse wahrzunehmen, müssen sie kontinuierlich Kommunikationsmöglichkeiten schaffen und aktiv zuhören. Da sich die Prioritäten von Mitarbeitenden mit der Zeit ändern, ist es enorm wichtig, immer wieder das aktuelle Mindset jedes Einzelnen in Erfahrung zu bringen und darauf zu reagieren.
 
Zudem ist es wichtig, die Zugehörigkeit zum Unternehmen zu kultivieren. Wie genau das passiert, ist nicht zwingend Aufgabe der Führungsetage. Diese muss lediglich Raum und Zeit dafür geben, dass Mitarbeitende ihre Ideen einbringen und umsetzen können. Wer aktiv einen Arbeitsablauf, ein Meetingformat, die Firmenwebseite oder auch die Weihnachtsfeier mitgestaltet hat, wird sich ein Stück weit mehr zugehörig fühlen. Die vielen unterschiedlichen Möglichkeiten, für mehr Zugehörigkeit zu sorgen, weisen auf einen letzten wichtigen Punkt hin, den man sich immer wieder bewusst machen sollte: Jedes Teammitglied ist ein Individuum. Je individueller Führungskräfte auf sie eingehen können, umso gelungener wird das Arbeitsverhältnis sein.